【CMIC讯】某年某月的某一天，在西班牙一座小镇的酒馆里，一位少女随着一曲匀速的四三拍音乐翩翩起舞。舞曲的旋律只由两个乐句组成，但却通过各种不同乐器的反复演奏和舞者的即兴表达，给在场的酒客带来了不同的感受。舞音终于点燃了不少酒客的情绪，他们从一开始的静听，到逐渐融入……旋律还是那段旋律，“载乐载舞”的人们却越来越热烈，接近疯狂，甚至歇斯底里。到所有乐器齐奏时，舞者的狂热达到无以复加的地步，直到醉酒者忘情地互相厮杀，有人惨烈地死去，乐音才戛然而止。
 

　　这是一则虚构的音乐故事。背景是上世纪30年代西班牙的加泰罗尼亚，但故事的“玩家”，却是在同一时代与威尔第、德彪西并称“法兰西音乐三杰”的莫里斯·拉威尔，由于这段音乐浪漫之基调堪比柔美芬芳的法国波莱罗花，故被后人取名为《波莱罗舞曲》。
 

　　作为音乐故事，《波莱罗舞曲》给人带来的是什么样的启迪？这就要看你站在什么角度去欣赏了。若站在企业如何把握自身命运的角度去欣赏，自然要撇开乐曲创作的专业成份，更该从乐曲不断循环中，领悟其深刻的思想精髓，那就是：无论过程怎样，结果怎样，我的命运始终都不离我自己的旋律。
 

　　大约50年后，亦即上世纪80年代，一家法兰西顶尖的日化机构，开始了以印度为试验田、以亚洲市场为核心目标的“波莱罗”文化之旅。之后通过一系列的商业动作，羽翼渐丰。时至今日，这家机构在本色不变的前提下，如愿完成了对整个亚洲“产商一体化”的布局。它的名字叫——巴黎欧莱雅（L’orealParis）。
 

　　世上的一切现象都是相对的。就像维系“不变”的最佳路径是“变”一样。那么，欧莱雅的“波莱罗舞曲”奏响亚洲，谁是不停变幻的乐器？我们不妨沿着这个思路，开启我们的思考。
 

　　印度：从亚太第一个试验田到成功收购
 

　　作为全球最大的化妆品制造业公司，欧莱雅在成功地完成了欧、美两大区域的市场布局后，触角开始伸向东方的亚洲，以实现（欧、美、亚）“三分天下”的目标战略。欧莱雅征服亚洲市场的运作步骤非常有意思。首先，他们的初探阶段，并没有“大手大脚”地选择化妆品消费相对密集的东亚（中、日、韩）三地，而是选择经济比较选后的印度。这纯粹是一种权宜之计。就像《波莱罗舞曲》的第一环：用长笛表达“要做骑士，但必须小心翼翼”的心机。如同足球的热身赛，赢了高兴，败了不气馁，还可以享受过程。
 

　　显然，欧莱雅于1994年在印度建立的全资分公司——国际化妆品集团，完全把印度当作围猎东亚市场的栈道、跳板，甚至是试验田。那么真正的陈仓在哪里？从他们后期运作的路径看，当然是中国！
 

　　在欧莱雅决策层眼里，印度是全球第二人口超级大国（超过10亿），但印度同时又是一个生产力比较落后的国家，其中80%属于低收入人群，全国的中产阶级还不足1亿人。印度本土大型日化企业不少，而且竞争很激烈，说明印度女性即便再穷、再守旧，也不愿意委屈“面子”的共性。加之印度的人工成本低，投资风险小，他们认为这很适合低端产品的运作。
 

　　于是，欧莱雅在印度先行下线生产点点滴滴尼尔超甜洗发水，这种产品的特点是价格低，可剔除重要聚合物，结果在本土同类产业的联合抵制下，这项试验没有获得成功。虽然演砸了“东进序曲”，但欧莱雅并没有撤退，而是经过多番认证，决定转型，开始涉足高端奢侈品市场，其价格为原来低端产品的3～10倍。
 

　　欧莱雅的这一转型，并不是在跟本土同行堵气，而是经过深思熟虑选择的第二预案：曲线造市。即他们的高端产品在印度下线的同时，在东亚、南亚等多个城市相继成立了市场调研和推广部门，他们一方面不遗余力地宣传产品的功能，另一方面将印度基地生产出来的产品，源源不断地运往马来西亚、新加坡、及中国香港、台湾等地销售。结果大受欢迎。
 

　　欧莱雅对这一成功并没有大喜过望。因为他们还有更高一级的目标：要让自己的命运在彼地如常运行，就必须要改变彼地的命运。欧莱雅的先期产品虽然没有赢得印度市场，但他们却没有间断对这个庞大市场的研究和对本土企业竞争力的分析。他们通过对周边国家和地区的渗透，迂回性地带动了印度市场，年销售增幅20%以上，2013年度的销售总额达到2.5亿欧元。
 

　　2012年底，欧莱雅迎来了在印度发展的最高峰时期。首先，他们在欧洲、美国、中国、日本和巴西完成布局后，于年初在印度成立了全球的第六大研发和创新枢纽，该枢纽包括孟买的一个产品开发中心和班加罗尔的一个前瞻性研究中心，并将逾100名物理化学、有机化学、分析化学、生物技术、化学工程、物理学和生物学等领域的印度研究人员和科学家招募至门下，致力于对印度人头发和皮肤特质以及印度消费者日常美容习惯和期望的研究。这种釜底抽薪的战略，对印度本土同行构筑的防线造成的冲击是显而易见的。
 

　　2013年7月，欧莱雅再出手，这次是攻城掠地“实体战”。在强大资本的运作的冲击下，印度最大的本土品牌Cheryl’s Cosmeceuticals终于向欧莱雅“缴械投降”。这意味着，欧莱雅如愿以偿地将他们觊觎近20年对手的市场份额收入自己的囊中。完成这次收购后，欧莱雅利用Cheryl’s Cosmeceuticals自身原有的渠道，成功地打进印度低端和小城镇市场，并使得欧莱雅的专业品牌包括L'Oreal Professionnel、Matrix 和Kerastase在印度市场占有了绝对的主导地位。
 

　　建构以中国区为核心的战略地位
 

　　美国通用一位高管曾说，不管你是什么样背景的国际财团，只要你有开拓亚洲市场的意愿，那么你就必须去中国，不是因为那里的人口众多，而是因为潜藏在那里的民间购买力，超乎你的想象。
 

　　1996年，带着《波莱罗舞曲》法国号（圆号版）的音步：目标中国，起点苏州——欧莱雅来了！带领欧莱雅进入姑苏城的，正是早于四年前就进入此地的美国著名化妆品品牌美宝莲。同年，欧莱雅完成对美宝莲收购后，该品牌在保留原有流程的前提下，得以加力运作，只是其冠名已经易主而已。
 

　　收购美宝莲，这只是奠定欧莱雅进军中国市场的第一步，也是打下其塔基的一步。通过美宝莲既有的销售渠道，欧莱雅迅速渗透了中国化妆品市场。当然，在商业运作上一向精打细算的欧莱雅是不会止于这一步的，否则，他们就垒不起像今天这样的“东方塔尖”。
 

　　几乎就在收购美宝莲的同一时间，欧莱雅与中国国内医学界久负盛名的苏州医学院联手，成立了苏州欧莱雅化妆品股份有限公司，目的是通过学院方面权威的信息支持，充分了解了中国消费者对化妆品的需求，使得其研发部门能生产出更符合中国消费者需要的产品。在医学院和次年在上海成立的中国总部的支持下，欧莱雅又耗巨资在苏州工业园区建造了分工厂，专门生产新研发的大众化妆品。该厂于1999年正式投产。新工厂从事染发剂、粉底、睫毛膏和指甲油的生产，其产能达到两千万套，并将产品输送往全球市场。
 

　　此后，欧莱雅启动了针对中国本土品牌的疯狂收购。
 

　　首先进入欧莱雅法眼的是刚刚在市场小有作为的“亲民”化妆品——小护士。这个产品与欧莱雅当时正在力推的卡尼尔品牌同处一个档次，若任对手存活，凭着本土的优势，竞争之惨烈可想而知。与其如此，不如将其购入。小护士深知欧莱雅的用心，自然不会让其轻易得逞。所以双方就“购”与“被购”的谈判长达四年，四年后，也就是2003年，小护士终于不胜其烦，放弃对自身品牌的坚守，充当了“《波莱罗舞曲》计划”的悲凉萨克斯，成为欧莱雅实现中国统筹战略的第一个牺牲品。十几年后的今天，人们在市场上基本看不到小护士的品牌，她是不是步了美加净断送庄臣之手的后尘？应该是。
 

　　在尝到了收购小护士的甜头后，欧莱雅的战略轨迹又转向下一个目标：羽西。起初，羽西的掌门靳羽西女士以提升科研水平为出发点，正与另一家化妆品国际豪门科蒂（COTY）就自己的品牌“出嫁”事宜进行广泛接触。这事儿惊动了欧莱雅决策部门。2004年，当欧莱雅得知科蒂因无法实现靳羽西的夙愿而使谈判陷入僵局后，毫不犹豫地出手，做了“顺水人情”。与小护士命运不同的是，这回欧莱雅还真的兑现了自己的诺言，使羽西的品牌在其眷顾下，得到了相应的塑造。
 

　　从2012年到2013年，这是欧莱雅在亚太地区最风光的两年。印度、印尼、中国、日本，四线“开火”，尤其是中国，大动作更是持续不断。
 

　　2012年底，欧莱雅刚刚完成对有“洗脸神器”美誉的美国科莱丽公司（Clarisonic）的收购，便马不停蹄地将该品牌于2013年1月带到中国市场，与此同时，欧莱雅还忍痛砍掉了表现力不佳的卡尼尔的在华业务。
 

　　为了夯实中国作为“亚太大家庭”中不可撼动的“旗手”战略地位，2013年，欧莱雅将亚太区总部从本部巴黎迁至上海，并在上海设立了全球第四大研发中心。同年底，亚太区最大的彩妆生产基地——宜昌天美工厂扩建工程（工程历时两年）正式竣工，完成扩建后的基地厂区面积达７万多平方米，无论是在设备技术、工艺流程方面，还是环保节能等方面，都达到了世界一流水平。除满足中国市场需求外，该基地有半数的产品销往东南亚、新西兰、日本、韩国和中国台湾等市场。
 

　　2014年初，又一家华人同行遭遇欧莱雅志在必得的豪购！它就是中国面膜的带头企业——美即。这笔具有历史意义的重头买卖，不仅标志着欧莱雅此前在面膜领域的空白得到了强力填补，而且也进一步稳固了欧莱雅集团全球第三大市场的战略地位。
 

　　在完成在华的一系列大动作后，欧莱雅凭着在华拥有的品牌，按其金字塔理论，分成了高端、中端和普通三个部分：
 

　　其中塔尖显示的是高端品牌，由赫莲娜、兰蔻、碧欧泉构成。
 

　　赫莲娜从品质到价位都是亚太区域品牌中顶尖的，其针对的消费群体的年龄也相应偏高；兰蔻是全球最著名的高端化妆品牌之一，针对的消费群体是具有一定消费能力的年轻女性；碧欧泉针对的是具有一定消费能力的年轻时尚消费者。
 

　　塔中部分显示中端品牌，分为两个板块。
 

　　上一个板块是美发产品，有卡诗和欧莱雅专业美发，它们的主要销售渠道都是发廊及专业美发店。下一个板块是活性健康化妆品，有薇姿和理肤泉两种品牌，它们通过药房经销。欧莱雅，率先把这种药房销售化妆品的理念引入了中国。
 

　　塔基部分。亚太区域消费市场比较多元化，消费者的选择度也比较多，所以塔基部分的品牌也相应多于前两种。其中，巴黎欧莱雅是塔基的“班长”，它有护肤、彩妆、染发等产品，在全国各大百货商场均设有专柜；其次是羽西，该品牌以适合亚洲人皮肤的理念著称，是主流品牌；再次是美宝莲，这是一款来自美国的大众彩妆品牌，在全球很多国家彩妆领域排名第一，亚洲自然不会落后；其四是卡尼尔，目前在中国主要是引进了染发产品，它相比欧莱雅更大众化一些，年轻时尚，但市场表现力一般；最后是小护士，这是源于中国本土的产品，针对的是追求自然美的年轻消费者，市场认知度相当可观，遗憾的是，不知什么原因，欧莱雅至今将其一直“雪藏”。
 

　　增长率滑坡中的电商迂回
 

　　2014年1月27日，欧莱雅亚太区总部在中法建交50周年庆典期间，举办了“BEAUTY for all美丽，与众共享”年度聚会。这是“美丽，你值得拥有”的升级版，体现了欧莱雅的产品将更趋向亲民化的决心，而欧莱雅在中国市场销售业绩年年攀升的表现，也进一步证明了欧莱雅亚太战略步伐之稳健。这种稳健是否真的能像《波莱罗舞曲》那样，行走在自己的旋律轮回中？如果你看了下表，还真不敢说。
 

　　事实上，欧莱雅自入华以来，销售业绩已实现连续18年的增长，而表格只列出近5年的“成绩单”，旨在提醒大家关注潜伏在销售额身后的另一组数据：年增长率已经连续5年处在滑坡状态。通常，企业增长率的滑坡分主动滑坡和被动滑坡两种。主动滑坡多是为了自我调整，因此是暂时的；被动滑坡则多是由内外危机所致，因此需要有相应的抗危性对治方略，才能止住下滑势头。就像马拉松长跑运动员，凡是在途中主动放慢速度的，都是为了后面冲刺调整体能，而被动放慢速度的，多半是因为体能已经透支，用鞭子抽也提不起速来。欧莱雅是主动还是被动？答案当然是后者。
 

　　理由不止一二。除同样享有知名品牌地位的美国宝洁、日本资生堂等同行一路陪欧莱雅“玩”，以及自己与消费者的沟通不畅外，还有两方面重要的因素不可忽视：一方面来自韩国化妆品业对中国市场的冲击，其中，光爱茉莉太平洋一家近年的销售表现，就将欧莱雅甩开了足有半条街。另一方面，中国本土化妆品牌的异军崛起，使得市场竞争日益加剧，也使得欧莱雅市场形势受到了威胁。为此，欧莱雅还坐得住吗？坐不住怎么办？
 

　　关于这个问题，欧莱雅（中国）CEO贝瀚青给出的答案是值得期待的：其一是欧莱雅即将更新电子商务垂直营销的道路。尽管这条路的早期红利因欧莱雅自身反应迟缓与过多的运作环节而被本土日化品牌抢占，但欧莱雅相信，只要自己能及时调整结构，及时补差，其拓展空间还有很大。最近，欧莱雅正利用自己的品牌官网以及天猫、京东等电商平台，重点布局电商渠道。同时他们营销部门还不断招进80后、90后，其用意不言自明，因为他们才是数字化时代的核心力量。
 

　　其二，通过渠道下沉的方式进行自我救市。贝翰青表示，欧莱雅经过分析调查，发现中国区域的地、县级城市占全国城市人口总数的35%，却贡献了消耗品增量的46%，这无疑是商机。欧莱雅将针对具体地区展开更为深入的运营方式，旗下中高端产品将进一步扩展到四五线城市，例如兰蔻已经率先进入四五线城市。欧莱雅很多品牌已经有很高的知名度，渠道下沉的时机已经成熟，看来真的是时候进军四五线城市了。当然，他们要想把下沉渠道做好，还必须面对无法规避的诸多问题。比如怎样平衡中高端产品与低端消费需求的矛盾？怎样兑现“量身定制”的市场承诺？这些问题若解决得好，“波莱罗舞曲”式的亚太布局可能就会变成复调式；若解决不好，“波莱罗舞曲”就会变成终曲！
 

　　纵观欧莱雅亚太战略的前前后后，我们不但可以领略到作为一家百年国际老字号的经营底蕴，同时也可以感受到其非凡的坚守内功，像一曲余音绕梁的“波莱罗舞曲”，无论周遭发生什么变化，始终不离对自己命运底线的坚守。
 

　　其实欧莱雅的亚太战略并不复杂：核心就是收购！收购也是可以具有互利性的，前提是狼遇到狼。比如欧莱雅的狼性，遇到了日本的植村秀（SHU UEMURA）、中国的羽西，结果后者没有被欧莱雅完全“吃掉”，品牌得到延存，就因为他们同样也有狼性。相比之下，有不少同样出身于日化产业的中国知名品牌，遇到狼的“豪购”时，却弱如羊羔，结果只会是在恐惧与颤栗中被强者吃掉。诸如美加净断送于庄臣之手，小护士遭欧莱雅“雪藏”，大宝被强生先宠后灭，丁家宜饱受科蒂折磨……这为我们揭示了一条硬道理：世上没有狼与羊的战争，只有狼与狼的战争。

(责任编辑：紫叶)