随着“互联网+娱乐”热潮迭起，传统影视公司华谊兄弟开启转型征程，设立互联网娱乐公司华谊创星，主营多屏整合与粉丝生态两大业务。作为一家初创型企业，依托母公司丰富的明星与内容资源，华谊创星取得了亮眼的经营业绩，已在新三板成功挂牌。然而，盈利模式缺乏新意、资源转化率不高等问题也开始显现。赛迪经略认为，华谊创星需进一步借助信息技术手段，以用户需求为起点建立内部运营管理体系，形成以粉丝粘性为特点的核心竞争力，构建线上线下全方位的娱乐生态系统。

    一、背靠大树，业务增长迅速

    用户快速集聚。2013年底，华谊创星推出明星与粉丝互动社区“星影联盟”。在华谊兄弟明星资源和腾讯手机QQ流量强强联合下，“星影联盟”目前成功聚集200余位明星艺人和1.7亿粉丝，已占全国移动互联网用户17%。双方还联合推出星影联盟明星粉丝指数，是行业内首个关注艺人粉丝群行为细分的榜单。

    合作机构扩容。华谊创星与内容播放平台合作，为终端用户提供以网络电影为主的视频点播服务，并通过与合作方分成或向合作方出售版权获得收入。目前，公司已与电信运营商、视频网站、IPTV及互联网电视平台商等10余家行业领先机构建立合作关系，整合了智能电视屏、电脑屏、手机屏等多屏终端。

    收入大幅增长。2015年，华谊创星仅有71位员工，但实现营业收入1.91亿元，较上年同期增长69%，净利润0.55亿元，较上年同期增长89%。公司经营业绩已经达到进入新三板创新层的财务门槛标准，并在第一财经新三板年度峰会荣获年度最具成长性企业奖。

    二、结构失衡，经营短板显现

    业务板块发展不均。2015年，华谊创星多屏整合运营业务收入超过1.6亿元，占公司营业收入的84.18%，粉丝生态运营业务收入超过0.3亿元，占公司营业收入的15.82%。多屏整合业务成为公司金牛，而粉丝生态业务则仍显稚嫩。目前来看，两大业务板块之间的资源复用性、相互带动性也不够紧密。

    客户过于集中。前身为中国移动视频基地的咪咕视讯为华谊创星贡献了73.41%的销售收入，这既得益于中国移动4G用户数量快速攀升至3.12亿，也与两家机构在二三线城市的受众较多有关。但是，过高的客户集中度，容易导致华谊创星过分依赖咪咕视讯这一大客户，从而削弱其与咪咕视讯分成议价的话语权。同时，咪咕视讯进入移动视频市场时间较短，与深耕市场多年的爱奇艺、乐视视频、腾讯视频、优酷土豆、搜狐视频等相比，其存在着较大的用户流失或转移风险，这也会为华谊创星的业务发展潜在地构成了不利影响。

    模式新意不足。多屏整合业务仍是沿袭制播分离模式，播出平台由之前的电视、电影屏幕扩展至各类网络终端，华谊创星成为母公司内容资源的网络平台分发端口，核心竞争力是母公司的“身份”授权及其他来源内容的甄选能力。粉丝生态业务则沿袭互联网行业“免费+增值”服务模式，核心竞争力是服务内容与服务体系的设计与运营，“星影联盟”平台依托虚拟装扮、专属活动等粉丝定制服务，目前还难以大幅提高收费客户转化率。

    三、加快创新，增强核心能力

    深耕用户需求。在粉丝经济大热、星粉互动平台频出的移动互联网时代，不断创新是华谊创星的必修课。创新的动力来自于用户的需求，借助大数据技术对1.7亿用户进行分层与画像，基于用户特征精准匹配直播、游戏、创作、选角、众筹、社交等不同类型的服务内容，将有效提高创新路径的明晰性。

    优化组织架构。在确定服务内容的基础上，快速迭代创新是互联网企业生存的基本技能。对于成长中的华谊创星而言，优化现有的组织结构，成立项目小组，实行项目经理负责制，兼顾资源整合性与团队灵活性，是比较高效适用的组织形式。

    完善激励机制。华谊创星已经积聚了转征创业板的实力。此时，公司设计包括员工持股计划在内的激励体系，将对引进核心人才、激发团队创业激情、提高业务发展速度等起到保障与促进作用。华谊兄弟的“造富工厂”效应有望再次演绎。