提到制造业创新，人们的第一反应往往是机器人、3D打印、纳米材料这些令人目眩神迷的新技术。技术创新无疑是中国制造业升级转型的光明大道，但仅仅增强技术创新能力还远远不够。很多企业失败并不在于技术创新的滞后，而在于突破性技术的商业化和营销停滞不前。我们不仅需要新技术，更需要基于新技术的商业模式创新。
 

　　制造业服务创新和服务化转型不失为一种可行途径。“制造业服务创新”是指制造业企业除了提供有形产品，还在服务过程中通过新思想新技术改善和变革现有服务流程、提高服务质量和服务效率、扩大服务范围、更新服务内容或增加新的服务项目，从而为客户提供更专业化、标准化或个性化的服务，最终为客户创造价值。与制造业技术创新相比，服务创新更贴近用户，探索的是如何让用户满意，并延长产品的价值链。
 

　　装备制造业是制造业的核心组成部分，是衡量一个国家工业化程度的标志(图1)。我们的调查结果也显示，大部分受访企业认为，中国装备制造业服务创新的开展情况与整体制造业基本一致。装备制造业服务化水平和服务创新能力也是整个制造业服务创新现状的缩影。因此，我们重点分析和探讨中国装备制造业的服务创新成果以及未来提升空间。
 

　　服务角色由“质量弥补者”向“差异化竞争”过渡
 

　　服务在制造业中的角色一直在演变，并且大致经历了三个阶段(图2)。在初始阶段，服务被视作产品质量不足的弥补者，服务部门是绝对的成本中心。在第二阶段，服务与产品密切融合，成为产品战略的重要组成部分，并且是企业差异化竞争的关键要素。在第三阶段，服务成为独立的业务和品牌，并转变为企业的价值和利润来源，服务甚至成为一些企业的核心，产品则成为附属。在这一系列的演变过程中，企业的服务创新起到决定性的作用。
 

　　结合对装备制造企业调研结果和产业研究，我们发现，大部分中国装备制造企业开展了种类丰富的服务内容(图3)，并且成立专门的服务部门，比较频繁地进行服务创新活动。同时，国内装备制造企业的服务虽然创造部分价值，但还没有形成利润中心。在参与调查的企业中，78%的企业服务收入占总营业收入比重不足10%，只有6%的企业服务收入占总营收比超过20%;就净利润而言，81%的企业服务净利润贡献率不足10%，其余企业的服务净利润贡献率基本在10%-20%间徘徊。而在全球范围内，制造企业服务收入和利润贡献率远超中国。德勤曾在《基于全球服务业和零件管理调研》(Global Service and Parts Management Benchmark Study)报告中访问80家全球领先制造业公司，调查结果显示其服务收入占总销售收入的平均值为26%，服务净利润贡献率平均值则达到46%。虽然德勤的全球服务业调查中还包括除装备制造业之外的其他领域制造业公司，如航空和国防、电子信息产业，但排除行业差异因素，中国装备制造企业服务对收入和利润贡献率偏低仍是不争的事实。可见，中国装备制造业的服务已基本由“质量弥补者”阶段进化到“差异化竞争者”阶段，但尚未到达“利润创造者”阶段。
 

　　服务创新价值定位从需求端出发
 

　　装备制造企业的服务创新主要有两大战略方向(图4)：一是围绕企业原有实物产品，提升或开发新的服务以支持销售或实现差异化竞争优势，如销售融资、维修、远程诊断等，这一方向的服务创新往往并不改变服务化等级，只是增加提供的服务类型。二是由于单纯的产品技术创新空间狭窄，难以继续扩充利润空间，企业围绕客户潜在需求，以包含产品的服务作为价值创造载体，实物产品是服务的载体而非销售的目标，这一方向的服务创新往往使服务化等级上升。当服务创造的价值已经远远大于制造所带来的收益时，也会有企业舍弃制造向更专业的服务商转化。如瑞士的苏尔寿公司和德国的博仕格公司，都将制造业务出售，只保留服务业务，结果人均创造的利润更高。
 

　　目前中国装备制造企业的服务以基于产品的延伸服务为主，基于客户需求提供整体解决方案的比例相对较小，而将优势服务功能独立运作的实践者更少。调查结果显示，以围绕现有产品进行服务为创新主导方向的企业占64%，33%的企业以为客户提供整体解决方案为方向，还有3%的企业以发展面向特定关系的服务为主导方向。
 

　　这主要是由于长久以来中国制造业企业大都把注意力放在产品与生产上，关注供给层面，忽略需求和交易层面。基于产品的延伸服务可以说是制造企业水到渠成的选择，而基于需求提供整体解决方案和服务功能商业化则要求企业具备服务方面的核心竞争能力，并且在组织和管理方面向服务企业靠近。
 

　　服务创新以内源式创新为主
 

　　客户对全面、专业、个性化服务的需求日益增强，企业难以凭自身力量满足客户全部需求。然而，面对市场动荡和复杂的市场环境，相当一部分国内装备制造企业仍然遵循传统的内源式创新管理模式，不同程度上忽视了外部资源对服务创新的作用。整合合作伙伴及上下游企业资源将为制造企业的服务创新提供更广泛的支持。
 

　　调查显示，内源式创新占比为74%，与外部机构合作创新比例为24%，收购创新服务企业或部门占比为2%(图5)。调查结果同时显示，客户是受访装备制造企业的首要创新伙伴，但也仅有52%的企业将客户引入创新过程，而与其他企业或机构合作创新的占比更小。
 

　　人们通常认为，只有制造商本身控制着创新的过程，但实际上，在许多情况下用户或供应商在创新中发挥着重要的作用。美国麻省理工学院的Eric Von Hippel以及Wand Warf 等学者从创新来源的角度将创新分为用户创新、制造商创新和供应商创新，并发现创新往往来源于用户或供应商发现了某种需要并通过研究开发建立了创新原型，由制造商将创新加以完善并推向市场。由此可见，用户、供应商，甚至是服务商、分销商都有可能是制造企业重要的创新源泉和创新伙伴，而国内装备制造企业内源式的创新方式无法有效利用外部资源完善服务创新。
 

　　完善财务测算和创新绩效考核体系
 

　　有效的创新机制无疑将在战略和运营层面上提升制造企业服务创新的绩效。创新机制的建立可以定位企业目前的系统创新能力，而且有助于企业识别创新项目潜在的改进点并定义为了达到创新目标需要采取的行动，最终使得企业发展成为创新嵌入所有企业活动的行业领先者。
 

　　基于德勤全球领先的创新成熟度模型，我们从商业模型与基础设置、组织设计和治理、绩效和变革管理、资金管理四个维度对受访装备制造企业的创新机制进行调查。一是商业模式与基础设施设置。主要包括创新战略、创新流程和方法、创新工具和技术。超过60%的受访企业认为其具备与总体业务战略相一致的定义清晰的创新战略和任务，也有相应的流程和技术支持创新想法的产生和管理。二是组织设计和治理。主要包括领导层的支持、明确的创新文化以及跨职能部门的创新团队。近60%的受访企业认为他们的机制具备了这些要素。三是绩效和变革管理。主要包括创新指标考核、为支持创新而招聘、对创新培训进行投入、定期沟通机制等。受访企业在创新培训这一项都比较积极投入，但对个人层面的创新考核、招聘、沟通机制等方面重视不够。四是资金与投资管理。主要包括设立创新专项资金和持续的创新资金支持模式。很显然，大部分受访企业尚未建立持续的创新资金支持模式。调查结果如下图(图6)所示，大约50%的受访企业都建立了服务创新机制，企业比较关注商业模式及基础设施设计和组织设计治理两个维度，而对于创新绩效和变革管理以及资金管理相对缺乏重视。
 

　　成功执行服务创新需四个关键步骤
 

　　中国装备制造企业的服务创新成效喜忧参半，有的企业通过服务创新使客户关系、企业效益都有所提升，而有的企业的创新过程则暗礁频现。因为服务创新的投入、产出和衡量标准与制造业熟悉的产品创新千差万别，制造企业迫切需要一套可行的、系统化的创新方法。结合国际上关于服务化和服务创新的理论研究、企业案例和德勤的行业服务经验，我们提出制造业服务创新的系统方法，包括四个关键步骤：资源整合、价值定位、财务测算以及关键能力建设(图7)。希望对企业的服务创新有所裨益。

    一是资源整合，寻找内外部可以整合的服务创新资源。
 

　　客户和合作伙伴是制造企业服务创新重要的创新来源和资源。与制造业的产品创新不同，服务创新以“客户”为中心。服务创新往往是受客户尚未满足的需求驱动，客户的需求信息流动到企业受到重视并引导创新活动。客户资源的整合还可以通过客户体验实现。制造业为客户提供感受产品、反馈意见的平台，提升客户的拥有体验和产品品牌影响力，并且通过分析客户反馈改善企业运营流程、产品和服务质量。客户对全面、专业、个性化服务的需求日益增强，企业难以凭自身力量满足客户全部需求。整合合作伙伴和上下游企业的资源为制造企业的服务创新提供更广泛的支持。
 

　　二是价值定位，明确服务创新的价值定位以及创新服务模式。整合内外部资源后，企业将利用这些资源进行服务创新。此时企业最关心的问题是：什么样的服务创新是客户需要并能为服务提供者创造利润?企业需要明确服务创新的价值定位和服务模式来寻找问题的答案。
 

　　价值定位要求制造企业把握客户的价值主张，即从客户需求出发，为客户解决问题，而非从产品延伸角度，将对方看作销售对象。价值定位还要求制造企业把握合作伙伴的价值主张，兼顾合作伙伴的利益，创造共赢局面。这样才能结成合力，持续有效地最大化满足客户需求。创新服务模式是在明确价值定位的基础上，确定服务的内容、交付方式、收费模式等，是纳入了客户、制造企业与合作伙伴的服务产品。价值共创共赢的核心是服务关系中的利益相关者共同参与价值创造并分享成果。合作平台的引入可以在共同创造价值的过程中，辅助制造企业、客户、合作伙伴之间持续的互动。互动生产是对实际服务过程的描述，让客户参与到产品的生产过程中，也会有机会挖掘，甚至影响客户的价值主张。
 

　　三是财务测算，对创新财务模式进行测算，了解财务影响。企业明确其服务创新的价值定位和服务模式后，企业需要测算服务创新的成本及收益。虽然大部分情况下，服务创新的成本低于产品创新成本，但制造企业从一个原本熟悉的领域跨界进入陌生的服务领域，依然存在巨大的风险。很多企业的服务化转型和服务创新并没有如预期为企业带来收益和品牌的提升，甚至还不如原来只进行产品创新所带来的收益。财务测算可以帮助企业判断服务创新对企业财务状况的影响，平衡服务创新和产品创新，提升企业资金管理和持续获得资金来源的能力。如何在服务化过程中有效地进行财务测算和财务管理也是企业创新成功的关键能力之一。
 

　　另外，制造企业正设法增加新的收入来源。企业的收入来源长久以来被绑定在产品生命周期，新技术的发展和运用将改变这种模式。互联网、云计算、大数据使产品互相连接，并赋予产品数据分析、传感、判断、反馈等智能化功能，智能化的产品和服务的融合将为企业带来新的市场机会和收入来源。
 

　　四是关键能力建设，明确服务创新所需的能力以及实现途径。关键能力建设是企业成功执行服务创新的基本条件，主要体现在服务覆盖能力、服务发展能力和服务流程化能力的建设。
 

　　服务覆盖能力是对现有产品客户的服务渗透，即在客户产品购买行为发生的间隔时间内，依然保持良好的客户关系，并最终促成服务业务。企业的服务覆盖能力可以由计算购买服务的客户数量占客户总量比率进行量化。一项吸引客户的服务通常具有以下特点：一是服务分不同层次并且为大部分客户所需要。一些基本的服务，如备件更换或维修显然是客户需要的，也很容易卖给任何客户。由于这类销售相对简单，且注重过程(上门维修的行为)而非结果(服务功能是否实现)，企业无需额外增加服务销售队伍或对现有产品销售人员进行服务业务培训。但基本服务并不能满足客户深层次需求，一些企业主动为客户提供更复杂的服务产品，如以保障设备的正常运行时间或基于其他性能保障的合约，并投资于建设专业化的服务销售队伍。二是服务的具体细节和价格可以根据客户需求灵活调整：一些客户可能愿意为获得及时的服务增加一些费用，而一些客户可能有自己的维修团队或愿意等一段时间以减少开支。企业在基本服务框架之上提供一些个性化的选项，并相应地调整价格，将有助于赢得客户。三是包含非销售人员的全面销售资源：通过让所有前线员工参与销售过程，企业有更广的客户接触面，也更容易打造服务关系。为更好地了解把握客户群，很多企业在销售过程中引入技术人员，技术人员与客户接触最频繁，并且通常被客户当作顾问。因此技术人员有机会了解企业对哪些服务感兴趣，并可以很快将信息传达至服务销售人员。
 

　　服务发展能力关注企业捕捉服务市场机会，可以通过成熟服务(包含产品的整体系统运行、基于服务效果的合同等)占总服务收入比率来衡量。发展能力主要包括服务产品开发、服务市场营销和知识传递三方面，分别关注创新服务的开发、销售和执行环节。一是服务产品开发：服务产品的创新想法往往来源于服务业务主管与客户的定期沟通，企业需要结合客户需求和其他渠道获得的创新想法，联合服务主管与技术专家共同开发新的服务产品。领导层的支持往往可以提升服务创新的成功率。二是服务市场营销：企业还需聘请或培养具备服务营销专业能力的销售团队，确保他们有意愿、有能力推广新的服务项目或解决方案。销售人员缺乏服务营销技巧、对服务条款不了解，很可能成为创新服务市场推广的瓶颈。三是知识传递：知识技术的转移和传承对服务开发能力的影响日渐增强。装备制造业的服务不仅发生在产品交付时，也包括服务合同期内客户产品应用系统的正常运行。这要求技术人员或服务人员接受培训，以便有效执行合同条款;对于合同条款之外的需求，有能力进行识别和判断，协助新服务产品的开发和定价。推动知识由技术部门传递到营销部门也对推动服务市场发展起到不可忽视的作用。
 

　　服务流程化能力决定制造企业是否能够有效交付服务和是否能持续进行服务创新。服务流程化能力包括信息系统支持、流程管理、绩效管理能力。服务的有效性可以通过服务产品的利润率进行量化。一是信息系统支持：信息系统的应用可以在扩大服务地理范围的同时提高服务人员调度的效率。另外，由于大数据正在整个制造业的价值链中应用，配备了传感器和转发器的产品可以不断地将运行数据反馈给制造商，便于企业服务活动的安排和计划。二是流程管理：仅有系统还不够，服务化转型成功的企业还需要建立一套管理层参与设计、流程驱动的运营方式。流程化的运营方式有利于人力资源利用、减少行政管理负担和专注创新。三是绩效评估管理：绩效评估管理有助于持续提高服务的品质和服务创新的成果。很多制造企业已经开始对追踪服务时间、客户满意度等进行管理。除了关注服务交付，制造企业还需要针对服务创新设立绩效考核指标，如创新想法的数量、创新从想法到产品的时间、新服务市场推广的成功率、企业领导人参与创新的最低时间要求等。有了具体量化的衡量指标和激励措施，企业将大大提高服务创新的效率。
 

　　制造业服务化转型和服务创新最根本的驱动力是客户需求的变化。制造业与信息技术的融合又为制造业服务创新提供更坚实的基础和广阔的市场机会。跨国企业已经纷纷开始加快服务创新的步伐，中国企业没有理由不采取行动。
 

　　“凡事预则立，不预则废”。要提高制造企业服务创新的绩效和持续创新的能力，企业首先需要打破传统思维，真正以客户需求为出发点，整合内外部资源，测算服务创新的财务影响，培养创新所需要的能力并明确创新的实现路径。
 

　　创新一直以来都是推动产业升级和社会进步的最有力因素。创新帮助我们实现以更少资源创造更多价值，扫除或减少现有障碍，为更多人创造更好的生活。结合信息技术的制造业服务创新有带动下一波制造业创新的潜力，它将把人类思维和机器功能推向更远的边界。

(责任编辑：紫叶)