1999年中国的家电业连锁开始走了全国的连锁业的道路，也有了一些竞争能力的提升。

第三点是中国家电连锁渠道从原来经营连锁家电扩充到消费电子类产品的消费，包括手机、IT、数码产品，都已经是属于家电连锁大卖场的最主流的消费产品。

第四点是开设了中国家电产业包销定制、实行大规模的包销定制的买断的形式。

第二个阶段是从2004年开始，中国家电连锁渠道进入了规模化的高速的发展当中全面提速。这里有一个背景，就是向国外的连锁掖可能要进入到中国，所以在2004年和2005年的时候，国美、苏宁、大中等等都不约而同地加大了扩展速度。从140几家门店到今年的240家的门店。同时我们也完成了一些市场的网络布局，并像二级市场进军。同时通过同业并购来加大企业的发展进程，2005年国美并购了广东的一号家、还有江苏的金太阳，这些区域的连锁企业。中国的零售业整合是一个大趋势，目前正处于一个循序渐进的过程，逐步提升的一个发展过程。因为中国消费电子产品的零售市场还相对比较分散，产业集中度还是相对比较低，规模化扩张将是相当长的一段时间内中国家电连锁渠道商提高和整合能力的一个重要手段。

第三个阶段就是2005年以后，中国家电连锁渠道在管理上面的创新，今年提到的忠诚度的管理，以提高顾客的忠诚度。脱离简单的依靠价格的管理手段，转向以消费者为中心的，有特色的，有内涵的综合上面来。具体的创新大家也已经看到了，我们与银行合作，在全国的范围内，推行会员制。为下意识提供售前、售中、售后的全为的服务。

创新的是中国连锁企业正在整合多种资源优势，为拓展连锁事业，在这一个新的发展阶段，中国家电连锁也开创的各种以国内外优秀社会经营资源的战略合作模式，主要体现在保证国美、苏宁、永乐，有的在国内上市，有的在国外上市，上市以后，对国美来讲并不是要融资，更重要的是借助这种监督机构使我们的管理更加公开化、透明化，在市场的运营商能积累更大的经验，为未来的连锁和国际的竞争打假一个更加健康的平台。

同时在香港、澳门都已经开店了，这样可以互通有无、取长弃短。

在整合零售资源的基础上，中国的家电业也受到了国外的基金重视，中国的零售业只有通过精细的管理，来不断地完善和强化企业的管理水平，形成企业独特的核心竞争力以及可持续发展的平台，在消费者的心目中树立起既有国际竞争力的品牌，使我们国内的市场与国际企业竞争能够成为强者和胜者。(if002)