然而目前国内运营商对新业务的管理模式不能适应新业务的发展。一方面，现有新业务的管理部门是在原有按传统语音业务设置的组织架构进行增设，如新业务部（或数据部、增值业务部等）。部门职责主要是新业务的策划、研发以及营销推广，与其他部门如市场营销部、研发部的关系相对独立，但部门间业务和职能存在相关性，因而组织机构调整的滞后使部门职能和资源产生冲突；另一方面，运营商在营销战略上还缺乏系统规划的品牌体系，导致新业务和原有语音业务以及新业务之间存在营销推广不一致，新业务开发以技术驱动为主，对用户需求重视不足等问题。新业务的管理亟需调整。

反观周边亚太运营商，成功推出I-mode模式的日本运营商DoCoMo近期进行了组织结构调整，设置专门的产品和业务管理部门，对各种业务进行统一管理，起到调配和协调其他部门及资源的作用。得益于组织结构的不断优化和品牌战略的正确选择，其I-mode已占DoCoMo用户数的88%，其数据服务的ARPU值占DoCoMo综合ARPU值的25%。

韩国最大的移动运营商SKT也积极进行组织结构调整，如将原有互联网部的功能分别划归到技术部、市场部和客户服务部，往产品管理模式行进。参照用户年龄结构和消费特征将用户细分为TING、TTL、UTO、CARA、n-TOP等一系列用户品牌，成功占据了韩国移动通信市场的半壁江山。(if002)