上个世纪80年代～90年代，香港的国际长途资费非常高。当时旅居加拿大、现任城市电讯主席的王维基和其堂兄萌生了经营国际长途业务的念头，3个月后获得批准创建了城市电讯公司，专营IDD业务。经过12年的勤奋经营，城市电讯在香港获得成功，位居市场第二名，拥有22%的市场份额。随着互联网的发展和国际IDD资费的不断下调，2000年，城市电讯调整了业务范围，开始进军ISP市场，并成立了全资子公司香港宽频网络有限公司(H KBB ) ，在住宅和商用楼宇内提供互联网接入服务。2002年初，公司再度调整，决定进军本地固话市场。经过2个月的工程建设和前期准备，2002年5月，香港宽频基于北电网络的NGN网络解决方案正式对公众放号，主要面对香港本地家庭用户提供PSTN本地业务。在短短的6个月内，香港宽频即开始收益，运营毛利润 EBIT DA 值转正。截至2004年3月，现网实装用户已经接近20.8万线，网络容量超过40万线，并继续保持每月1万个新增用户的良好态势。

面对香港这个竞争激烈的市场，香港宽频的发展有几点值得借鉴：

*快：网络建设快、用户开户快、市场反应快。

香港宽频的网络建设到业务开通只有2个月，包括所有的设备安装、调试、支撑网管系统的整合等。用户开户，从业务代表发出工单到用户开通香港宽频话音服务不超过3小时。快速响应市场需求，及时灵活地推出市场推广计划，例如2003年8月和11月推出的市场套餐和促销广告，得到了积极的市场反应。

*巧：多种促销手段，挖掘客户资源

香港宽频最先提出“以客为主，建网为辅”的原则，首先根据原有经营IDD业务时就建立的上百万条客户数据库资源，分析潜在客户群。之后采用了多样化的销售手段，包括邮寄业务传单、街头发放广告、上门推销、电话销售等。不仅如此，还定制了富有特色的业务套餐和捆绑销售服务，以及各种借助网络和电视的宣传等等。这些宣传和市场销售手段，对香港宽频的成功起到了十分关键的作用。

*变：以战养战，3年为限

从经营国际长途IDD到提供 In ternet 接入、进军

ISP以及后来的角逐固话市场，香港宽频的每一步战略都环环相扣，难怪其市场总监在谈及公司的发展策略时用“以战养战，3年为限”来总结。每一次公司调整运营范围似乎总是在冒险，可是2～3年后都被证实是高瞻远瞩的正确举措。而今，香港宽频又在计划新的业务实施计划，相信在几个月内用户又可以看到一个崭新的香港宽频。

*全：网络整合，人才整合

由于公司业务范围扩大，相应的网络结构和运营支持体系也在发生着重大的变化。基于宽带接入和分组交换的融合网络结构已经被公司采纳作为业务发展的基础平台，同时公司的人才队伍也要相应地武装起来以支持全业务，也就是说熟悉话音和交换的人员要具备数据方面的知识，同时熟悉数据的人员也要了解话音和交换的知识。2004年，香港宽频还在铺设光纤用以自建传输，相信传输也将成为公司人才队伍必备的知识。

*度：切实可行，把握分寸

既要保证已有的现金流，又要积极创新开发市场，并做到两者相辅相成，均衡发展。王维基说：“我所提出的计划很简单，将人员一分为二，一半做旧的生意，一半做新生意。做新生意的人员必须集中精力，做自己的事。人员上的削弱，必定会影响旧生意的营业额，但这并不是最重要的。新生意在头两三年当然不会好，但却比旧生意重要很多，因为这是企业的生命延续。”(if002)