2001年 某一天的一大早，我就急忙赶往位于山景城的公司办公室去参加一个重大战略会议，会上需要作出一个重大决策，当时参会的所有人员其实心里都非常清楚，在这个会议上做出的决策在很大程度上将会决定 Tellme Networkds 这个创业公司的生死存亡和未来走向。其实每个创业公司到了一定的发展阶段后都会遇到这样的情况。

    我将目光转向了其中的一位团队成员，一位绝顶聪明的哈佛毕业的商业奇才，问他对这个问题是怎么看的。他的回答非常干脆和直接，建议我们应该接受 AT&T 的提议并给出了自己的原因。接着我又转向另外一位团队成员，问她对这个问题是怎么看的，她的回答同样非常干净利落，明确建议我们决不能接受 AT&T 的提议，同时也给出了自己的原因。刚刚问到的这两位公司管理成员都是我非常尊敬的管理者，他们都比我有经验，然而他们对同一个问题的看法却截然相反。这时所有参会人员都不约而同地看向我。面对团队内部如此大的意见分歧，我肩上的压力可想而知。

    整件事情发生的背景是这样的。Tellme 是我们的一个创业项目，这是一个声控自动化项目，主要通过利用语音识别帮助用户通过电话获取他们想要的问题的答案（类似今天的语音助手 siri 和 Cortana）。当时公司烧钱太快，而公司在短期内也无法实现盈利。最后我们不得不将业务重点转向专门为企业和运营商提供基于云服务的语音识别技术平台。经过几个月的努力，我们顺利搞定了 AT&T、Merrill Lynch、American Airlines 和 FedEx 等一些大客户。

    然而我们取得的成绩引起了 AT&T 的注意，AT&T 不仅是我们最大的客户，也是我们的早期投资方。他们决定和我们进行竞争，后来他们给我们下了一个最后的通牒：将 Tellme 平台授权给 AT&T，将我们自己的服务从云服务模式转变为软件服务模式，同时只专注运营商市场。为此他们还愿意提前支付给我们一大笔钱，同时还有后续的收入分成承诺，如果接受 AT&T 的提议的话，我们这个创业公司基本就可以实现盈利了。

    这势必将是个艰难的决策：是根据 AT&T 所提议的那样彻底改变我们的商业模式实现盈利？还是继续坚持原有的云服务商业模式，为此而失去 AT&T 这个我们最大的客户，并继续烧已经所剩不多的钱与 AT&T 这个可怕的竞争对手进行竞争？面对这个决策窘境和文章开始提到的团队成员内部存在的严重意见分歧的情况，不管我们的决定是什么，都会造成一定的团队分类。

    面对这种决策场景，其实有很多决策的方法。有的领导者，尤其是公司创始人，会依靠自己的直觉、激情和人格魅力进行决策；有的领导者则会更加理智地进行决策，他们会找出支撑自己决策的实时和数据，然后再进行决策。还有的领导者完全依靠自己手里的权利进行决策（我是 CEO，我就决定这么做）。

    不过 Intuit 的 CEO Bill Campbell 曾教过我另外一个决策的方法。Campbell 是一位传奇导师，他曾给乔布斯、Larry Page、Ben Horowitz 等很多硅谷巨头当过导师。Compbell 曾指导过我如何更快、更好地进行决策，这也是我的一个弱项。在我的团队成员远比我自己有经验的情况下（我没有上过大学，Tellme 也是我的第一个获得风险投资的项目），尤其是当团队成员间存在重大意见分歧的情况下，我该如何进行决策呢？我怎么做才能避免团队成员间无休止的争论呢？如何打破僵局？在做出决策后，尽管可能有人不赞同决策结果，但如何能让所有人都支持这个已经做出的决策？我如何才能避免让我的团队成员有这样的想法，“Mike 确定比我们知道的多吗？他自己之前也从未经历过这种事。”

    Bill Campbell 曾这样说过：“我过去经常和大家说，你可以质疑我的判断，但你不能质疑我的正直。” 他解释说，在一些情况下，你必须要做一个判断，但在做判断之前，你首先需要让团队成员针对当时情形下的一些既定事实达成共识，然后再让这些既定事实指导你做决策判断。

    基本原理是比公司里的任何人都要强大的一股力量，包括公司创始人和 CEO。

    与此同时，我的合伙人 John Giannandrea（Tellme 的 CTO，现在是 Google 搜索部门的负责人）也曾向我讲述过基本原理在科学里的力量。基本原理不是选择，而是无法改变的事实，一定确定之后，会对未来的科学发现产生很大作用。

    John 帮我更好地理解了 Campbell 说的话：面对艰难决策的时候，首先要找出决策场景下的基本原理，然而以基本原理为基础将复杂的决策分解成一些核心的要素。如果你能做到这样，何为正确的决策将显而易见。从某种意义上说，你甚至可以让基本原理为你做决策。基本原理是科学客观、不受感情左右的，它是一股比公司里的任何人都要强大的力量，包括创始人和 CEO。

    为了能让这种方法真正奏效，作为公司领导，你必须为基本原理服务。不管基本原理是什么，你都必须全力支持它，不畏艰难。这和你的所思、所想、所感无关，和是谁提出了最有说服力的论点无关，和你的职位也无关，它只和找到和遵循基本原理有关，尤其是在危难的时候更是如此。

    再回到文章开头的那场关键会议，当时我的心砰砰直跳，内心十分不安。接受 AT&T 的提议就意味着我们能获得一大笔钱、实现盈利，同时避免与 AT&T 进行竞争，然而为此我们要彻底抛弃原有的商业模式，从云服务模式公司转变为软件服务模式，这个代价是非常昂贵的。然而如果不接受 AT&T 的提议，我们不仅会失去一个最大客户，同时会面临一个强大的竞争对手。究竟该何处何从？这时我想到了 Campbell 的建议，我压住了自己内心想去争论的冲动，相反，我尽可能冷静地问大家这样一个问题：“在目前这种情形下，我们知道哪些既定的事实？比如说，我们是否能够既做云服务商也做软件服务商？” 所有人对这个问题的看法都是一致的：不行，我们不能两者兼做。对于像我们这样的创业公司而言，想既做云服务商又做软件服务商是非常愚蠢和冒险的，我们必须从中选择一个方向，鱼和熊掌不可兼得。好，这是基本原理一。

    我接着问：假如我们接受 AT&T 的提议，在我们继续为现有客户提供云服务的同时为 AT&T 开发软件，要完成这个转型需要多长时间？大家对这个问题的答案也是出奇的一致：要完成这个转型至少要花 2年 的时间。这意味着我们在这两年中既要提供云服务，同时也是软件服务提供商。这回到了第一个问题的结论，是不可行的。依然是基本原理一。

    通过这两个问题，会议室里开始人头攒动。大家能够感觉到答案就快出来了。我接着问：“假如我们选择和 AT&T 竞争，AT&T 要达到我们目前的语音识别水平（识别准确率没提高 1%，就能为企业用户节省上百万美元的资金。），他们需要花多长时间？大家对这个问题的答案再次出奇地一致：要想达到我们目前的识别水准，他们加上日常的优化调试需要好几年的时间。在可预见的未来，从财务上看，和 Tellme 相比，是没有客户愿意使用 AT&T 的服务的。这就是基本原理二。

    就这样，经过 45 分钟的交流讨论和上面得出的两个基本原理，我们为上面这个艰难的决策场景找到了答案。我们公司的 CEO 看着我说：“OK，我现在就给 AT&T 打电话，告诉他们别指望我们接受他们的提议了。

    大家离开会议室时都很振奋。后来，AT&T 试图开发和我们类似的服务同我们进行竞争，结果当然是失败了。后来 AT&T 管理团队大换血，他们也砍掉了与我们竞争的那个服务，最后只能成为我们的客户，一个最大、最满意的客户。就在今天，AT&T 依然在使用 Tellme 的服务。

    对于所有创业公司的创始人，下次如果再面临决策困境的时候，不妨想想 Campbell 给的那条建议。如果你能找出并遵循基本原理，你不仅能够做出明智的决策，同时还会加强团队凝聚力。记住：若干年后，当你回首你的职业生涯和人生时，是否遵循基本原理比单纯的成功或失败更为重要。