【财新网】（专栏作家 刘劲 特约作者 吴荻）2016年10月，云栖大会上，马云率先提出“新零售”概念——以数据驱动，构建以消费者体验为核心的泛零售业态；2017年7月，京东以“第四次零售革命”作应，强调成本、效率、体验之于零售的重要意义。于是，盒马鲜生、缤果盒子、猩便利等相继而生，并以“创新业态”之名为市场追捧。然而，无论是百货、商超、电商，零售之核——之于用户的多快好省、之于企业的双流整合（信息流、物流），自始无移。

　　我们试图提炼零售行业要素，揭示行业发展逻辑，希望为相关领域的从业者提供参考。

零售是什么？

　　零售主要包含两方主体：（1）厂商（生产产品）；（2）消费者（购买）。商品贸易发展初期，厂商往往与消费者直接买卖；而伴随整体社会的发展，直接买卖愈发难以实现，于是，诞生了零售商。由此，衍生出零售的四个关键环节，即信息流、物流、体验及支付。无论线上线下，都在解决这四大问题，不同零售商因禀赋差异，在商业模式的选择上各有侧重，但核心都在追求以最高效率将产品从厂商售予消费者。

　　网络购物出现以前，零售行业未考虑过支付问题，因为现金、信用卡已足够普及并且便捷，即线下支付的基础设施已经十分完善。而支付，之于线上零售发展之初，为何尤其重要，主要在于买卖过程中钱、物异步，产生了信用问题。阿里巴巴对线上支付（乃至线上零售全局）的贡献，正在于解决了这种信用问题。同时，基于支付业务，线上零售积累了开拓金融业务的核心能力。

　　时至今日，对于绝大部分零售商而言，支付已不再是“问题”。因为基础设施（线上/下）已铺设完成，零售商只需接入几个支付网络即可（类似外包）。所以对于支付要素，我们不作过多讨论。

　　展开其他三要素之前，我们先简述两大背景。

中美零售格局存在阶段性差异，但终局相似

　　从2017年数据来看，中美零售格局的差异主要表现在：（1）、零售行业整体较为分散，而中国行业集中度远低于美国，仍处于发展阶段。中国CR10 18.90%，CR3 14.50%；而美国分别为36.90%，21.30%；（2）、中国零售行业由电商主导，而美国仍由线下零售主导。以上差异均由两国电商起步的不同土壤所致。互联网普及之前，以百货公司、商超为代表的现代零售，在中国刚刚起步不久，业态分布极为不均，且服务落后。而彼时的美国，现代零售已发展百年有余，业态分布均衡且配套设施完善。美国家庭平均开车10分钟即可抵达沃尔玛，货品丰富，价格合理，停车方便，购物全流程足够友好。正是迥异的起步背景，为中国电商发展带来了机遇。

图1：2017年中、美零售市场占有率前10公司（%）

　　而作为成熟的零售市场标杆，美国目前的行业集中程度可以为中国零售的未来发展，提供参考；即，巨头市占份额将落在35%-40%区间。另一方面，美国电商龙头亚马逊，将基于稳固的信息流优势，长期冲击沃尔玛的冠首之位。2017年，亚马逊完成对美国高端商超全食（Whole Foods）的收购。此前，全食已面临营收增速放缓之困（见图2）。此次收购，与阿里、京东布局线下业态逻辑相似（见后文详述）。

图2：2012年至2017年全食（Whole Foods）营收状况

技术进步与消费升级之势不可逆

　　技术进步（以互联网为代表）与整体社会的变迁阶段是任何行业赖以发展的基础。其中，消费升级，之于零售行业，尤其重要。以阿里为例（见图4），天猫近4年GMV增速均高于淘宝。纵观电商发展，从淘宝，至京东，续以天猫，循序渐进。零售的发展需要适应消费者消费能力见长、品牌意识增强等趋势变化。如淘宝起初即定位于天猫，则很难积累足够量级的用户以支撑业务运转；再如网易，及时捕捉到消费升级趋势，同时依托其丰富的移动端产品提供信息流，从而实现在电商业务（考拉海淘+网易严选）的突出重围。

图3：2013年3月至2018年3月淘宝、天猫GMV（十亿人民币）

信息流

　　无论集市，供销社，还是现代商超百货，其实质均是一种信息入口。作为消费者，去哪里找产品，是搜索的过程。哪些产品合适，则是信息不对称问题。同样，卖家寻找匹配的消费者会经历类似流程。这期间需要大量的沟通，甚至复杂的机制设计，才能最终达成交易。如果零售商能很好地解决搜索或信息不对称问题，就有可能成长为价值巨大的信息入口。传统零售商重视选址、品类以期达到较大的销量规模，正是相似逻辑的验证。

　　互联网恰好长于解决以上的信息问题。无论在淘宝还是京东，消费者都能快速搜索到任何产品及信息。而通过对其全维度行为数据的处理，产品推荐也已愈发准确（几乎替代主动搜索）。再者，消费者在电商平台留下大量反馈信息（比如评价），进一步解决了买卖双方的信息不对称问题——用户更全面地了解产品。

　　于是，电商企业成长为最庞大的流量入口，使得线下零售难以与之抗衡。百货及商超龙头，虽然近几年仍在新增门店，但业绩增速普遍下滑，坪效走低，部分甚至出现销售增速负增长。

　　实际上，传统百货及商超都曾自主试水电商，但均以失败告终。主要是因为标品的流量已基本汇聚于阿里、京东，品类相似的传统业态机会不大。

图4：王府井百货、银泰商贸集团、金鹰商贸集团面积、坪效及收入情况

　　说明：①第一行从左至右图表分别反映的是王府井百货、银泰商贸集团、金鹰商贸集团面积与坪效情况，第二行从左至右图表分别反映的是王府井百货、银泰商贸集团、金鹰商贸集团面积增速与收入增速情况。尽管各大百货零售企业持续扩大经营面积，但收入增速远低于营业面积增速，坪效普遍走低。其中，银泰商贸集团已于2017年1月被阿里巴巴私有化（74%）②坪效=销售额/经营面积③数据来源：公司年报

图5：2012年至2018年上半年高鑫零售门店规模、销售收入、同店销售增速情况

物流

　　物流包括采购、长途运输、仓储及本地配送，门店其实可作为仓储末端来分析。传统零售对高效的物流体系建设已颇具心得，因其决定着门店周转，进而直接影响收入。所以，传统业态龙头无一不是物流高手。比如美国的沃尔玛仓储经验，即为各大顶尖商学院作为案例研究、教授多年。

　　而回溯我国电商发展初期，除京东之外，其余企业并未足够重视物流。比如阿里，专注于信息流，通过顺丰及“三通一达”实现商品交付。彼时中国仍处于“淘宝阶段”，对假货尚不敏感，且顾其他。但随着社会发展，消费者对产品质量、配送速度、损耗水平等问题愈发重视，物流的重要性随之凸显。

　　以京东模式与阿里模式为例，阐述二者的效率差异。京东相当于传统零售将柜台完全线上化，即，京东掌握全部物流及信息流。用户在王府井下单，商品已仓储于南四环，因此当天送达得以实现。阿里掌握所有消费者信息，而物流网络则通过菜鸟平台整合。各快递公司接入菜鸟以获订单，再经由各自的物流设施（运输车队、仓储及当地配送）完成交付。但由于各快递公司相互独立，且存在竞争关系，必然造成部分物流与信息流的割裂，致使仓储节点在提前备货、降低运输空置率等提效行为上，难以充分；且此割裂很难在短期内弥合，其结果自然是效率难以媲美京东。

图6：京东、阿里物流体系对比

　　所以，阿里率先重推“新零售”策略，正是意识到日益严峻的物流缺陷，意欲系统性解决以配送速度为关键指标的效率问题。通过收购高鑫零售等线下业态，大润发、欧尚的门店即可成为仓储节点，从而实现物流与信息流集中互通，提高用户的购物体验。2017年亚马逊收购全食（Whole Foods）正是基于相似逻辑。

　　从“配送速度”角度考量，便利店无疑是效率最高的一种零售业态：它们离消费者足够近，且通常都备足了附近用户的常购商品，使其能够非常便捷地完成全部购物流程（注意，此时的“配送”是由5分钟步行取代的）。换言之，便利店已通过其物流体系将商品运抵消费者楼下（类似零售领域的毛细血管）。而对标该业态发展最为成熟的日本，我国的单店覆盖人数远远高之，且集中度仍然较低。这就不难理解，在传统线下零售普遍低迷的环境下，便利店渠道销售额的复合增速5年均值仍保持在近9%的水平。未来中国的便利店市场机会可期。

图7：快消品各渠道销售额复合增长率

体验

　　体验实际也是一种信息，只是易于标准化的内容常被归类为信息，而非标准化的内容则归为体验。比如买车的过程，体验即是关键一环。连汽车的关门声响都会在购物决策中扮演一定的角色，这意味着，汽车品类一定需要在线下完成交易。同样，住房也是类似。所以，互联网很难彻底解决非标产品的体验问题；换言之，对于线下零售，非标、高价值产品是选品的核心。

零售四要素中，谁最重要？

　　信息流最重要。因为信息流意味着消费者，而消费者是零售行业的核心。其他要素次之。

　　首先，如前所述，支付可以外包。比如京东支付市场份额很小，却不影响京东的零售增长。当然，作为零售市场的头部参与者，缺少支付，会大大影响其在金融方向的发展。

　　物流同样可以外包，阿里在成长初期依靠顺丰及“三通一达”仍实现了高速增长。但同时，需要足够重视物流与信息流的协同整合，以提高整体物流效率（配送速度）。

　　体验则需按产品特征分而视之。标准化产品，体验角色相对弱（将会由线上平台占据绝大份额）；非标产品，则体验尤其重要。而标品的零售格局已基本确定，非标品将是行业新进入者的机会。

　　所以，纵观中国零售行业的未来，电商仍将是最重要的市场主体，因其牢牢把握着信息流。

互联网巨头在新零售行业的布局

　　据此框架，我们重新审视几大互联网巨头在零售领域的禀赋，及其在“新零售”战局中的策略选择：

　　首先，不存在四要素通吃的市场主体，大家各有所长，各有所短。

　　阿里，信息流与支付最强，物流和体验的短板可以通过收购线下业态解决。而由于阿里集团的零售属性及强要素优势（信息流），使其倾向于采用强控性、高比例持股策略整合线下零售，比如投资高鑫零售（36.2%），意欲将其整体互联网化。

　　京东，信息流具备一定优势，且作为重要股东的腾讯亦可为其赋能；自营物流的优势日渐凸显。其实京东可以效仿阿里，通过强控收购线下企业来进一步解决在体验及物流上的问题，但鉴于其目前资金有限，于是只能选择与腾讯作为合作伙伴共同投资。而京东面对支付要素，在目前的技术发展阶段，只有外包这一项选择，自建支付已基本失去机会。

　　腾讯，拥有极强的信息流优势，且支付能力可并肩阿里；但腾讯并未从战略层面决议做零售，一方面押注京东实现零售布局（包括与京东联合投资），一方面通过大量财务投资入股零售潜力股，以期规避阿里进驻，进而达到防御目的。

　　百度，尽管只具备信息流优势，却为四要素之首，其在零售领域仍有机会。

　　而传统线下零售，四要素中唯独缺少信息流，却是最重要的一环。所以应主动与线上企业商讨深度合作。随线上平台逐渐布局线下，剩余传统零售在谈判中的议价能力将越来越弱。

创业企业如何生存？

　　对于头部企业而言，信息流、物流、支付均拥有绝对优势，体验相对短板。即平台式竞争的时代已经结束，除非出现底层的技术创新，如人工智能。而在此之前，着力体验要素，是创业企业最大的机会。

　　如何将体验做到极致？“做重”是关键。主要包括两方面：（1）、非标品作为选品重点，色香味声全维度打造消费体验；（2）、UGC（包括浏览、点赞等行为轨迹，也包括评论、社群）激励很关键，社群越小众，粘性越强。

　　从未上市零售企业前十名录可见，非标品主营占据半壁江山，且用户的社群氛围浓厚（UGC）。

　　最后，无论传统零售还是“新零售”，高效地将产品销售至用户，永远是零售行业追求的终极目标。重续以下要点，以作结：

　　（1）、电商平台的崛起对传统大零售产生了巨大冲击，并且冲击仍在持续；电商终将一统天下；

　　（2）、电商之间的竞争，使得各大平台必需提高物流效率及体验，所以线下布局是必选项；

　　（3）、线下大零售需要尽快对接线上信息入口，否则生存堪忧；而交易主动权实则仍在线上平台端，线下大零售应积极寻找合作机会，否则议价能力可能完全丧失；

　　（4）、体验是线下零售及创业公司最重要的相对优势，所以越“重”越有持续发展的能力；离消费者最近的便利店，小超市也有独特优势；

　　（5）、腾讯和百度是零售领域的不确定因素；腾讯对电商进一步赋能，将对阿里造成巨大挑战；

　　（6）、新零售的终点是消费者像上帝一样被服务。

　　作者刘劲是长江商学院会计与金融学教授、投资研究中心主任，企业家学者项目（DBA）及长江创创社区主管副院长，长江创创社区发起人；吴荻是长江商学院投资研究中心TMT方向研究员。