随着商业数字化程度的日益加深，全球的企业领导者们都不得不面对两个最根本的问题：数字技术将如何为企业驱动新的增长?企业要将自身打造成真正的数字化企业，需要从何处着手?如果只需简单地为客户或员工的智能手机安装一个移动应用(APP)、为销售人员配备一台iPad，或者把产品销售渠道转移到社交软件的朋友圈里，赢得若干个“赞”，就能轻松地实现企业数字化，那么这种所谓成功一定是浮夸的、难以衡量成效的。即使企业把大部分数据存储至云平台，也并非万事大吉。

 
　　虽然上述举措都是企业实现数字化的某些步骤，但问题是，它们可能会使领导者产生错觉，错把手段当作目的，误以为自身企业已然实现了数字化——实则相差甚远。为了找到正确的答案，企业管理者们务必直面挑战，努力使数字技术成为业务增长的澎湃引擎。用新技术推动业务增长、在市场上形成持久的战略优势，才是企业数字化成功的核心。

 
　　人们很容易将数字技术仅仅想象成一项能够提高效率、削减成本的技术或力量。但是，要想弄清企业必需具备哪些条件方可实现数字化，则并非易事。对数字化企业而言，客户始终居于核心位置，这便要求企业领导者必须采取“由外而内”的视角看待自身企业。要想构建这种洞察力，企业需要对当前实施各项业务战略的举措进行调整，以适应全新的、以增长为导向的数字化业务战略。这些工作正是企业面对数字化环境时，克服挑战并获取成功的关键所在。

 
　　通过对成功企业进行调研，埃森哲总结出了企业锻造数字化能力的四大秘诀。

 
　　秘诀一：从开辟新生意入手

　　
    数字化企业总是努力寻找新的增长来源，积极利用数字技术的目的是拓展产品和服务潜能;进而通过各种全新组合，提升业务绩效，并使客户、员工和商业伙伴均能够从中获益。

 
　　在B2C(企业对消费者)领域，全球连锁超市乐购集团(Tesco)所采取的举措就充分印证了这一点。过去两年中，该公司不仅在机场和地铁站设立了互动式门店，而且开始涉足新的领域，提供流媒体电影和电子书，甚至还推出了价格低至91美元的7英寸自有品牌平板电脑。此番举措的目的何在?答案就是乐购希望与消费者如影相随、随时随地陪伴消费者。如今，乐购消费者中越来越多的人都在使用数字技术，乐购超过两成的在线销售业务均通过智能手机完成，而网购平台“Tesco Direct”10%以上的订单来自其移动门户网站。

 
　　数字化也完全适用于B2B(企业对企业)的电子商务。例如，GE(通用电气)公司正加大产业互联网建设，通过远程感应、移动通信和数据分析技术将各种机器连接起来。数字信息流有利于提升产品和服务质量，进而提高能源、航空等关键行业的绩效。

 
　　这些领先企业对互联网公司带来的数字化颠覆影响极为敏感，因而思虑长远，积极预测本行业的未来发展走势，以及它们对其客户和收益的潜在影响。但是，这些领军者不是要在颠覆力量到来之时与风头正劲的互联网公司阵营进行正面抗争，而是希望通过数字化转型，先行将自身打造成行业的颠覆者。例如通用汽车与一家利用手机客户端轻松分享驾驶信息的初创企业——Relay Rides建立战略合作，令整个美国的汽车租赁业感到了紧张与不安。

 
　　有些企业管理者的误解是，“企业的数字化程度越高，客户就越不愿购买我们的产品和服务”，因为互联网上的服务和产品竞争门槛很低。当数字技术仅用于营销和销售渠道时，情况可能确实如此。但数字化企业战略就是要找到客户价值和企业收益之间新的结合点，从而掌握定价权，避免陷入同质化竞争。数字化客户体验、数字化供应链管理和数字化创新均有利于提升产品或服务的附加值，使其摆脱沦为“大路货”的趋势。

 
　　秘诀二：果断放弃漏斗模型

 
　　毋庸置疑，企业的数字化变革是由客户推动的。正是客户和他们对产品和服务的日益个性化的预期，造就了数字商业领域中的差异。事实上，许多市场早已实现了数字化。据牛津经济研究院的分析， 2013年全球在线销售额就已突破20万亿美元，占全球经济的14%，增长速度快于传统渠道。在全球70亿人口中，手机用户已超60亿，而互联网活跃用户数也达到了30亿之众。消费化和数字技术已经改变了旅游、广告、出版、汽车保险和音乐等行业，而通信、媒体、服务、医疗与零售业等领域的诸多企业也纷纷开始探寻数字化对其客户的影响。实际上，每一台数字设备、每一条微博、每一个“赞”、每一条留言、每一次搜索和点击购买的背后都是活生生的个人。即使在机器与机器进行对话时，也都是在为客户、股东、员工、管理人员或其他人员提供服务。

 
　　数字技术由外而内推动着变革。诸如移动技术、数据分析、社交媒体和云平台等技术本质上都以客户为中心，提供各种信息和关联，改变着每一个“关键时刻”(Moment of Truth)的具体涵义。业务增长已不再是先打造新的产品和宣传手册、随后通过线性流程来推动客户购买这一简单过程。

 
　　在数字世界中，只有在每一个关键维度上创建更加智能、无缝、安全的体验才能形成真正的市场预期。反过来，客户也期待体验是恒久、持续、个性化和跨渠道式的。增长不再仅仅依靠传统漏斗型的客户推动模式，而是必须提供持续性的客户体验方可奏效。

 
　　企业若要改变客户体验的提供模式，就必须认清并把握数字化市场中的关键时刻：1)产生需求——唤醒客户的意识和对品牌的兴趣;2)搜索和选择——出现在客户能轻松找到你的地方;3)购买——建立清晰、无缝和安全的购买与获取渠道;4)体验——通过帮助客户与企业、产品和服务保持持续接触，实现客户预期。我们的不间断体验模型正是围绕这些关键时刻而展开设计的。

 
　　这方面的创新案例，便是迪士尼主题乐园为游客准备的魔力手环(Magic Band)。游客戴上这种具有无线跟踪功能的腕带后，即可在乐园获得全新而丰富的个性化客户体验，例如提供排队占位服务，大大缩短排队等候时间。此外，它还支持迪士尼进行供应链改造，游客可以用它来“刷卡”选购各种商品，并要求商品送至所住的酒店房间，而无需累赘地拎着购物袋游园。手环甚至改变了游客的用餐方式，大家可通过手环提前预订餐厅和点餐，当他们到达该餐厅时，便可启动出餐服务。当然，迪士尼还可以通过此腕带捕捉到游客所有游览过程的详实数字记录，以便优化运营和游客体验。

 
　　在数字化世界中，体验就是一切。在至少一个行业中，每十位消费者中就有约七人会因糟糕的客户服务体验而果断更换产品或服务的供应商。体验等同于增长，这要求企业将由内而外的商业模式转变成为由外及内的发展方向。这种转变正是采用数字化商业模式的精髓所在。

 
　　秘诀三：建立数字化业务价值树

 
　　所谓数字化业务，就是数字化企业通过信息、企业资源和数字技术的创新组合，构建独特的客户体验，获取能够满足数字化世界新预期的创新成果，进而实现增长。它们正在实施独特的数字化战略，不再仅仅关注技术可能产生的影响，而是更关注数字化商业模式将如何赢利。

 
　　在数字化世界中，企业的增长前景将取决于两大因素：一、管理者为什么要采纳数字技术的初衷。二、数字技术如何改变了企业的商业模式。增长要求企业成为创新型数字化企业，而这与过去企业利用新技术取代旧技术而不改变运营模式的做法完全不同。当业务流程实现简单的数字化时，企业也仅仅是学会了应用技术，根本没有改变其商业模式或增长潜力。例如，通过将新技术应用于现有流程激发销售活力，或许能提高效率，但却不一定能改变企业的增长前景。还有，配置客户移动应用可以增加交易量，却不会增加企业收益，这也反映出数字化战略推行不够深入。这种情况中，客户的行为习惯并未发生变化，只是采用了新渠道而已，因为企业并未给他们提供拓展客户关系的动力。

 
　　因此，真正的数字化企业往往能够通过运用创新战略、产品、流程和体验，创造收入与业绩。要实现数字化就必须遵循以下几项原则：

 
　　业务增长将源于能够适应客户变化和需求的客户体验及客户关系。

 
　　业务成果往往能够通过信息、流程、渠道和员工能力的创新结合而实现，因为这种组合能够充分激发全新业务模式和运营模式的卓越绩效。

 
　　信息是业务模式的核心所在。它不但是实现客户体验差异化的基础，同时也是在提供客户体验过程中不断提升运营效率的动力源泉。

 
　　使信息技术基础设施成为数字化平台。如果企业继续受到原有基础设施成本、复杂性和能力局限的束缚，将无法实现宏伟的数字化目标。但一个数字化业务平台就能利用一套统一的资源，支持多样化的客户和运营需求。

 
　　照此定义，成为数字化企业的过程，就是探寻“数字技术如何推动增长、创造一系列广泛的价值机遇”的过程，企业决策者应当建立这样的数字化业务价值树来审视转型的目标和进展。

 
　　数字化企业是一种“两者得兼”的商业模式：既关乎增长，也涉及效率，并通过数字技术将现有产品和服务有机结合起来。此外，数字化企业还关乎如何超越传统产业、产品和客户细分的界限，寻找新的客户价值机遇。因此，不同行业需要不同的数字化商业模式。

 
　　当前，管理者在设定企业的数字化议程时已充分认识到，这一任务绝不仅仅是口头上空喊“实现数字化!”的口号，也不能一味单凭加大对新技术的投入。在数字化世界中，增长是一项战略抉择，其内容贯穿了整条价值链。领导团队怎样在这些选择中做出判断，进而带领企业向数字化方向迈进，将取决于一种新的战略——数字化业务战略。

 
　　秘诀四：用战略流程锁定成果

 
　　企业的数字化工具绝非仅仅用来装点门面或用于公关宣传。决策者之所以能够将业务、技术和运营工作紧密结合在一起，是因为将成果作为统一的主题和考验数字化转型成败的唯一标准。创建全新业务组合是一个纷繁复杂的过程，通过业务模式构建的不断推进而得到强化，其中包括机会模拟、最低限度可行解决方案等一系列数字化战略流程的环节。

 
　　面向成果和循环改进是打造企业敏捷性的关键所在。战略团队将基于这两点进行测试，并且从实际客户体验中不断学习，而不只是单纯地模拟实际互动。面向成果，企业便会基于事实来做出调整，而不会盲目跟随主观臆断行动或凭空采取折衷举措，否则很可能导致价值主张大打折扣，抑或战略难以得到有效执行。数字化企业的战略必须适应不断变化的商业模式。数字化战略中的商业模式考量体现出了一种全新的业务与技术关系。
 

　　一直以来，业务和技术之间都呈线性关系，业务部门只会单方面提出有关技术的实施和支持要求。这种单向关系的实质便是信息技术以企业为核心。但是在数字化业务中，二者关系将截然不同：它们彼此之间会相互作用，对于新的业务模式而言，技术既是机遇，同时也是实施解决方案。

 
　　有效的数字化企业战略并非是推出一个营销方案或增加技术投入。管理者需要加强各个方面的能力，积极制定、评估、借鉴和衡量数字化商业决策。这类战略能力源自战略规划本身，有助于根据消费者、业务成果、内部资源和生态系统能力来制定增长决策。为此，包括CEO、CFO、CIO等在内的业务主管和技术主管必须就数字化议程加强协作。

 
　　埃森哲的分析发现，为实现数字化企业这一目标，有三条路径可供选择。一种是，企业领导者努力实现营销和客户渠道的数字化，着眼于从外部推动收入;其次，借助运营和流程的数字化，寻求毛利率和净收益的增长;第三，通过业务模式的数字化，同步提升收入和利润。

 
　　不过，无论是一味追求营销数字化还是运营数字化，最终都可能导致陷入困局。例如，只进行数字化营销而没有实现数字化运营，企业可能会依靠过时或重复的运营手段来支持创收。这就好比一个由银行分支机构网络、呼叫中心和客服人员支持的移动应用一样，该银行的收益或许会增长，但是运营复杂程度也会相应增加。同样，仅仅开展数字化运营而没有实现数字化营销，至多可以带来效率提升，但没有新客户最终只会导致企业规模缩水，阻碍其获取更大的市场份额。

 
　　总而言之，明确成果目标、对所面临挑战进行现实评估，以及将技术、运营、能力和数据进行适当组合，这几个方面有机结合起来就构成了企业成功数字化的简单实用公式。这是确定数字化战略的基石，蕴含着“从小处着手、迅速扩展、边做边学”的经营理念。这也是打造数字化企业战略的一种渐进式方法。

 
　　打造数字化企业，这种方法容易使领导团队就实施数字化举措的思维模式达成共识，而不是各顾各地只埋头研究企业问题而不予执行。

 
　　对所有企业而言，“数字化”一词已不再陌生。但“数字化”不会自发转化为有效、务实的商业战略。就像在15 年前我们不会因为企业建了一个网站就把它称作“电子商务”一样，企业如今即使创建了一款移动应用、能运用数据分析报告，或者在社交平台上新建一个公众号，也并不能代表它已经实现了数字化。
 

　　数字化企业不仅运营方式不同，其前行速度也各有差异。这些企业时时刻刻都强调速度和敏捷性，创新理念，不断地重复、改进和交付。它们认识到业务和技术议程同为一体、不可分割;而且也理解数字化机遇和增长机遇之间的密切联系。领先企业的数字化战略包含全新的商业模式，并聚焦于盈利成果。这才是更多企业需要向它们学习的地方。

(责任编辑：紫叶)