日前，银泰百货商业集团宣布将接受阿里巴巴集团53.7亿元港币的战略投资，此举意味着银泰集团将付出至少25%的股份作为互联网转型的代价，但着实表明了银泰集团拥抱互联网的坚定决心。2013年，在行业整体营收一路大跌的形势下，银泰集团以15.4%这一稍显出众的营收增长率佐证了互联网转型的成功。然而，行业内更加残酷的现实是，无论是天虹、百盛等同类大型百货集团，还是众多中型百货企业都仍深陷泥沼但却摇摆不定，被动建设的自有电商平台更是成为鸡肋。那么，电商化是否真的是传统百货转型的唯一出路？是与否之间，传统百货转型又该何去何从？
 

　　一、被动转型之后的残酷现实
 

　　自2003年以来，中国百货业经历了近十年黄金发展期，但眼下，“百货店”这一传统业态正与“书店”遭遇同样的命运，国内各大百货公司销售业绩急剧下降。2013年，中国百货行业销售额平均增幅仅为4%，与2006-2011年的16.5%相去甚远。如下图所示，王府井、天虹、银座、百盛等大型百货集团营收全部回归个位数，跌幅均超过15%。然而，相比之下，中国网络零售B2C市场迅猛增长，2011、2012、2013年交易规模达2401、4792、7637亿元，增速达到130.8%、99.6%、59.4%。因此，电子商务冲击下，中国百货业井喷后微增长时代的到来正倒逼百货企业加速转型。
 

　　作为转型的第一步，国内各大百货企业纷纷通过自建电子商务平台加入电商大军，但无论从浏览量还是销售额来看，其平台的运营情况都不容乐观，不仅难以与淘宝、京东、一号店等众多电商平台相抗衡，更对帮助百货实体店走出举步维艰甚至是关门大吉的窘境几乎没有发挥任何效用，并最终沦为“鸡肋”。以王府井百货旗下的网上商城为例，其日均独立访客量和日均页面浏览量仅为7800和24180，单日成交额不足万元，甚至不及一家淘宝店的交易额。如此看来，虽然国内百货企业都已吹响进军电商的号角，但对大多数企业而言，在经历了所谓的互联网转型之后，其现实依然十分残酷。对于究竟该如何继续转型更是感到茫然且手足无措。

　　图1 2010-2013年五大百货集团营收增长率对比

    二、不愿与不能的双重难题
 

　　互联网对百货业的冲击在欧美等发达国家也并无例外，加之金融危机的影响，欧美百货业销售额也遭遇了有史以来的最大跌幅。但如今，金融危机阴霾正逐渐散去，电子商务仍欣欣向荣，老佛爷、梅西等至今已拥有超过一百年历史的欧美大型老字号百货商场不仅通过独特的经营策略躲过这场来势汹涌的冲击，甚至开始借助电子商务抢滩中国市场。相比之下，中国百货业的电子商务之路却面临不愿与不能的双重难题。
 

　　（一）联营模式的线上失灵

长期以来，以日本“联营制”为主要经营模式的百货业实体店“亚洲模式”已经广泛应用于中国乃至东南亚各国，但“联营制”在帮助日本百货业经营模式风靡亚洲的同时，也被总结成为日本百货业衰退的重要原因，如今这一问题也同样成为曾以日本为范本，背负着“跑马圈地、二房东、价格战”等各种成长烙印的中国百货业电子商务进程中的绊脚石。
 

　　所谓联营模式，即由商场提供经营场地并负责统一收银，由代理商和品牌商入驻开设专柜并负责经营，商场向商户收取进场费和扣点的经营模式。其中，扣点是指在报价的基础上进行折扣的点数。正是这种模式造就了我国百货业“二房东”的角色，因而在体现出抵御风险能力强等优势的同时，随着以“低价”为核心竞争优势的电子商务的兴起，其推高商品价格、使百货业经营能力退化等弊病也暴露无疑。
 

　　回归到百货商场自建的电子商务平台的运营上，大多数百货商场自建平台运营，包括商品的采购、管理、仓储、物流配送和售后服务等方面仍在采用线下的联营模式。例如，在采购上，一成不变的合作模式使得供应商只会按照传统零售渠道控制价格，百货企业自建平台对商品价格的制定缺乏话语权也就成了不争的事实。这种将实体店的联营模式硬生生的复制到互联网，既没有发挥实体店的体验优势，也不具备电子商务网站价格竞争力，最后必然会陷入“食之无味，弃之不舍”的尴尬局面。
 

　　（二）面对风险的举棋不定
 

　　互联网对传统业态的颠覆很大一部分是源于互联网技术手段下对信息不对称问题的解决，进而提高商业运营效率。那么，百货商场作为商品流通额外增加的环节，其理应是最早感受到互联网冲击的业态，而时至今日，大多数百货企业在试水电子商务上表现出来的还都只是“浅尝辄止”和“举棋不定”。
 

　　然而，电子商务是一个商业系统而并非只是一个网站，其与传统百货企业在包括渠道、营销推广、物流等方面的运营上都有很大差异。因此，传统百货企业若将电子商务不只是定位于一个新生渠道，而是一个新生市场，那么就要在资金、公司架构、独立权等方面都给予线上团队足够大的自由度和资金投入，包括独立团队、独立预算、独立的定价策略等，甚至包括独立公司，同时也要建立独立的仓储体系、供应链体系等。除此之外，这就意味着传统百货企业在电子商务运营初期用线下稍显微薄的利润反哺线上运营。
 

　　那么，对于利润微薄且习惯了几乎没有任何风险的“二房东”角色的百货企业而言，进军电商无疑是一个不愿面对的巨大的风险，再加之电子商务渠道与传统渠道的冲突，便只好在举棋不定中盲目模仿跟风，拿不出壮士断臂的勇气。而自建平台也只是被用来安慰百货企业电子商务焦虑症。
 

　　（三）试水电商的先天不足
 

　　与国外传统百货巨头“坐阵”电子商务的局面大相径庭，中国电子商务领域几乎被互联网“轻公司”所主导，其胜在“用户思维”、“流量思维”、“平台思维”、“大数据思维”“跨界思维”等互联网企业特有的运营思维上，而传统百货业做电商则是先天不足。
 

　　一方面，百货商场由于长期习惯于联营模式下的标准化运营，“重业务经营，轻客户经营”，“缺乏创新”成为长期以来企业经营的短板。毫不夸张的说，大多数百货企业甚至无法回答“谁购买了自己产品”这一基本问题，那么后续的客户价值经营,用户体验至上更无从谈起。另一方面，与供应商的合作也仍然奉行的是传统的垂直产业链的上下游合作，缺乏开放、共享和共赢意识。
 

　　三、转型不是渠道之争而是模式之变
 

　　电子商务的兴起让传统百货感受到时不待我的焦灼感，试水电商似乎成为传统百货转型的最佳选择，然后不料其自建平台却沦为鸡肋。事实上，真正挑战百货业的并不是电子商务的渠道，而是全新商业环境下的运营思维，百货业的所谓“转型”其实与是否试水电子商务无关。电子商务并不是传统百货转型的唯一出路，对于面对资金不足等种种转型无奈的中小型百货企业而言，以满足消费者需求为基础的特定运营模式下的精耕细作才是转型关键。对于决心与大型电子商务互联网企业抗衡的百货企业来说，银泰百货的经验告诉我们，转型选择绝不只是一种渠道的选择，而是一种商业模式的选择。
 

　　（一）战略支撑下的互联网转型
 

　　银泰集团一系列团队以及组织结构的扩张及调整逐步使电子商务上升为银泰集团的战略层面，但也显示了银泰百货OTO的决心。2010年，银泰集团组建了包括廖斌在内的仅3人的银泰网项目团队，而在银泰网上线半个月之后，团队人数急速扩张到了500人左右。2013年，银泰百货集团更名为银泰商业集团，组建百货、购物中心和电子商务三大事业部，同年，阿里以57亿入股银泰，而阿里的入股也可能使“银泰网”能够以“自己人”的身份借鉴阿里在电子商务网站的卓越运营经验。以战略为支撑的银泰转型是对目标、人才、技术等其他企业运营要素的重新定位，不仅推动的是渠道改革，同时也推动了以价值主张、客户细分、收入来源、关键资源等为组合的商业模式的革新。
 

　　（二）自营模式下的自有电商平台
 

　　银泰网的网站用户70%来自线下VIP顾客的导流，但完全摈弃了线下的联营模式，以欧美自营模式以及大多数电子商务网站为样本，采用自营、自采、自销模式。一方面自建经销体系，采用直接从品牌商拿货的进货渠道，并不以低价为主打，较多采用返券促销，主推中高端品牌新品，避免与线下渠道的冲突。同时，尝试联合品牌，跨界合作，并推行独立设计师与银泰网商品的合作和部分品牌对银泰网的独立授权。另一方面，银泰网也建有自己的物流仓储系统。此外，银泰网也推出首家线下体验——“I’M银泰名品集合店”。2013年，银泰网最高日更新800余件商品，其销售额占集团全年的4%左右，约5.6亿，同比增长281%。
 

　　（三）互联网思维下用户体验提升
 

　　银泰APP、门店的免费Wifi、线下选品、线上支付的消费模式、与支付宝合作推出购物虚拟卡、与支付宝合作推出首张电子会员卡“银泰宝”等一系列的动作都是拥抱互联网后的新产品。此外，银泰百货通过消费数据等的挖掘和分析，预测不同类型的会员的购物走向，推动线下商品品类组合的优化和营销方式的丰富，为用户提供更好的用户体验。例如，银泰百货通过门店商品数字化，实现零售的管理和统筹，再进店用户数据和VIP用户数据的抓取，列出新开门店组货和招商的指导意见，提升消费者体验。而这些不仅是互联网思维的体现，也是对传统运营模式的改革。

(责任编辑：紫叶)